1、红海致胜商战韬略背景：大过剩时代的红海竞争

改革开放以来，中国经济经历了三个阶段：1979-1999 产能不足，1999-2009 产能结构性过剩，2009-至今产能全面过剩。生意为什么越来越难做？ 因为各个行业的市场空间全面触顶，全面进入存量市场博弈阶段，红海竞争是当前所有竞争领域企业面临的一个新常态，市场进入绞肉机模式，有两个重要特征：其一，行业集中化趋势越来越高，头部企业优势越来越大；其二，行业增量不增效，成本上升、价格下降，对组织运作质量、成本及效率的综合要求越来越高，企业必须最大限度发挥组织系统的整体力量才能赢得生存与发展的机会。

通信与信息行业在20年前就进入了大过剩的红海时代，行业需求金额没有增长甚至逐年下降的情况下，而华为每年仍然保持了高速的增长。华为的程控交换机、光传输、无线、数据产品、手机等主要产品基本都是在红海时才进入市场的，华为依靠组织系统能力的强大， 爬北坡、扎硬寨、打胜仗从红海市场杀开一条血路，持续突破企业成长瓶颈，成为全球近30年新商业文明最典型的代表，成为全球商业典范。“华为+”的红海致胜商战韬略对于绝大数企业都有借鉴意义。

20年多年来，唐任于长期致力于“华为+”的研究，华为为什么会在红海市场取得巨大的成功？华为在红海市场如何走向伟大的华为+？红海制胜商战韬略揭秘大过剩时代商业竞争致胜的新哲学与方法论，帮助成长型企业以有限的资源获得最大的增长。 红海商战韬略集理论高度和实战落地于一体，基于全球标杆企业华为的成功实践和理论总结，开创了全新的组织管理理论体系，为企业参与世界竞争找到了更有效的创新发展之道。 《冷眼看华为》就是从华为红海致胜商战韬略：爬北坡、扎硬寨、打胜仗的十个要素维度展开的。

2、红海致胜商战韬略：“一点两面三三制”

唐任于经历了华为/华三数据业务从0到1000亿的成长路径，深刻理解企业在不同阶段的管理与经营要领。华为为什么学不会？因为华为的成功不是靠战略的先知先觉，而是靠组织力的强大后发先至，战略和商业模式很容易模仿，但组织力却很难模仿。华为一直在红海市场取得巨大的商业成功，华为强大组织力=一点两面三三制：

l  必须以经营结果为导向构建经营管理体系

l  必须充分理解红海致胜商战韬略的底层哲学逻辑

l  必须战略梳理找到产业红海致胜的业务、模式及品牌之道

l  必须掌握文化、组织、领导力、营销、活力构建良好的内部统一战线

l  必须掌握软实力、竞争战略构建良好的外部统一战线

华为组织力“一点两面三三制”：

l  一点（顶层设计，牵引力）：“力出一孔”的战略体系（牵引力）+极端灰度哲学（底层逻辑）+抑人性、扬人欲的绩效文化（华为文化五句教）；

l  两面（管事、管人，支撑力）：极简的组织流程体系（管事）、胜利的干部人才体系（管人）；

l  三三制（价值管理铁三角，驱动力）：全面创造价值（战略管理、组织绩效、个人绩效）、正确评价价值（岗位评价、任职评价、绩效评价）、合理分配价值（薪酬体系、员工发展、福利分配）。

“力出一孔”的战略管理是牵引力，“利出一孔”的价值管理是驱动力，极简的组织流程体系和胜利的干部人才体系是支撑力，极端灰度哲学和华为文化内核五句教是油箱，共同构成了华为强大的组织力。

3、【华为红海致胜战法】组织力课程体系

4、红海致胜商战韬略：课程创新点

l  系统性理论思维：以红海致胜商战韬略成就下一个行业华为为目标，训战班从目标管理体系、极端灰度哲学、战略管理、内部统一战线及外部统一战线等方面系统化地掌握红海致胜的理论和实战演练，帮助企业立即获得红海致胜的能力，并掌握未来更具竞争优势和增长优势的战略能力与实战能力。

l  可操作实战演练：本课程体系经过华为数十年的锤炼，经历国内外企业的广泛实践，可以有效指导企业实践。通过大量的案例教学，帮助学员学会运用理论与工具，可以因时因地因势实施红海致胜商战韬略。

l  微咨询实战课程：企业带着问题参加训战课程，导师提前了解企业的实际情况，先进行初步诊断，学员参加课程通过案例及参加分组演练，导师详细解读引导，进行理论和工具的实际运用演练，三天两夜或二天两夜和企业家一起系统分析，有效解决企业某个方向上最迫切需要解决的实际问题。

一切为了前线，一切为了业务，一切为了胜利！